Veilig
werkklimaat.

Onderzoek naar de grondoorzaken.

Eddie maakt onderscheid tussen de boven- en de onderstroom van een organisatie. Voor een veilig werkklimaat is het belangrijk om de juiste zaken in de juiste stroom aan te pakken. Omgangsproblemen oplossen in de bovenstroom, door bijvoorbeeld vast te leggen wat wel en niet mag is logisch, want bovenin zijn zaken meer concreet en beheersbaar. Dat kun je managen. Een duidelijk gedragskader en procedures zijn ook echt nodig, maar voor het aanpakken van grensoverschrijdend gedrag is het niet genoeg. Dan moet je vooral grondig sturen op de onderstroom. Het fris maken van de minder grijpbare gedragspatronen, ongeschreven regels, houding en leiderschap. Om dat goed te doen is het belangrijk om te starten met een anoniem integraal onderzoek. De uitkomst van het onderzoek levert een 0-meting op van waaruit je gerichte interventies kunt doen, die het probleem bij de bron aanpakken.

De basis op orde brengen.

Ook zonder te snappen wat de oorzaken zijn van de grenzeloosheid, kun je direct starten met het op orde brengen van de bovenstroom: een kloppend beleid en een duidelijke infrastructuur. De Nederlandse Arbeidsinspectie heeft een vragenlijst, die direct laat zien waar verbeterpunten zitten en wat je daar concreet in kunt doen. De vervolgstappen hieronder helpen je verder met de juiste cultuur.

Organisatiecultuur veilig werkklimaat.

Perspectief

Als directie formuleer je een concreet en overdraagbaar verhaal dat antwoord geeft op de vragen: ‘Waarom wil je veranderen, waar wil je heen en hoe ga je daarnaartoe? Welk resultaat hoort daarbij, welk leiderschap en wat is de meerwaarde voor iedereen?’ Om te voorkomen dat je brandjes blijft blussen en van incident naar incident rolt wil je een cultuur, die incidenten van grensoverschrijdend gedrag voorkomt. Een duurzaam veilig werkklimaat is verbonden aan wie je wil zijn als organisatie. Bijvoorbeeld, als integriteit een kernwaarde is, dan is dit een kans om daar meer betekenis aan te geven en te vertellen wat je daarmee bedoelt.

Collectief bewustzijn

Mensen willen pas veranderen als ze snappen waarom én de noodzaak voelen. Door gezamenlijk te reflecteren leg je patronen en de ‘ongeschreven regels’ bloot, die voeding zijn voor grensoverschrijdend gedrag. Een gedragsincident is één ding, maar het wegkijken, weglachen, bagatelliseren, beschermen of de hand boven het hoofd houden gebeurt in de groep en is meestal geen incident, maar een algemene omgangsvorm. Die gedragspatronen, ongeschreven regels en leiderschap ontstaan door de jaren heen. Je achterhaalt de ontstaansgeschiedenis daarvan. Al doende ontstaat een gedeeld beeld over de oorsprong van de huidige dynamiek, waar jullie nu staan, waar jullie heen willen en wat daarvoor nodig is.

Stop & Go campagne

Als iedereen zich bewust is van de noodzaak tot veranderen en zijn eigen aandeel ziet is er een collectief bewustzijn. Dat geeft ruimte om je uit te spreken en elkaar aan te spreken als een onveilige situatie zich voordoet of mogelijk ontstaat. Het doorbreken van patronen vraagt niet alleen om bewustwording, maar ook om herhaling. Nieuw gedrag kun je stimuleren via verschillende communicatiemiddelen. Met vriendelijke en subtiele duwtjes stuur je gedrag in de gewenste richting: Stop & Go. Google voor inspiratie eens op de zoekterm nudging.

Leiderschapsontwikkeling.

Goed voorbeeld doet goed volgen. Leidinggevenden zijn zeer bepalend voor de gedragsnormen in de organisatie. “Wat de baas mag, mag ik ook”. De baas kan de neiging hebben om zichzelf meer toe te staan dan mag. Zo werkt het in de groepsdynamiek en in het instinct van ieder mens. Jezelf iets meer privileges toekennen, meedoen met geroddel en voortrekken zijn allemaal voorbeelden, die al snel balanceren op het dunne lijntje van psychosociale onveiligheid. Een stevig ethisch kompas en emotionele volwassenheid horen bij verantwoordelijkheid. Het zorgt ervoor dat men de verleidingen van misbruik, in welke vorm dan ook, kan weerstaan. Zet in op leiderschapsontwikkeling en (team)coaching met aandacht voor ethiek, integriteit, patronen en groepsnormen.

Houding en gedrag.

Het anders willen is één ding, maar men moet het ook kunnen. Door middel van workshops, (team)coaching of leerevents installeer je bij alle medewerkers een gezamenlijk gedragskader en bijhorende taal. Je geeft mensen de gelegenheid om de vaardigheden en houding te leren, die nodig zijn voor dat veilige werkklimaat. Vaak gaat het hier om een combinatie van communicatieve vaardigheden, zoals verbindend communiceren en adequaat om leren gaan met ongewenste situaties.

Evaluatie en vervolg.

Versterken en borgen

Systemen en structuren zijn vaak ingericht op basis van oude patronen en processen, die niet persé dienend zijn aan een veilig werkklimaat. Het kritisch kijken naar HR-instrumenten, beoordelingssystematiek, communicatie en overlegstructuren vanuit het nieuwe perspectief op de organisatiecultuur versterkt en bestendigt het nieuwe gedrag.

Dagelijkse praktijk

Net als bij elke verandering heeft men de neiging om terug te gaan naar de status quo. Het gemak en comfort van oude patronen zijn verleidelijk. Een duurzaam veilig werkklimaat vraagt om blijvend leren en aanscherpen, zodat de nieuwe waarden en normen een logische plek krijgen in de dagelijkse praktijk. Na de 0-meting bij de start, is een 1-meting nuttig om te zien wat al is gelukt en wat er nodig is om nog op te pakken.